A.
MANAJEMEN
STRATEGIK
1.
Pengertian Manajemen Strategis
a. Menurut Fred R. David
Manajemen strategi adalah seni dan ilmu
untuk memformulasi, menginplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi
yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan.
b.
Menurut
Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV)
Manajemen strategis adalah proses untuk
membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang ingin mereka capai, dan
bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai. Besarnya peranan
manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini dibanding
masa-masa sebelumnya.
c.
Menurut
Hadari Nawawi (2005:148-149),
Manajemen
Strategik adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang
bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang
dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam
suatu organiasasi, untuk mencapai tujuannya”.
Dari
pengertian tersebut terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain :
(a) Manajemen Strategik merupakan proses
pengambilan keputusan.
(b) Keputusan yang ditetapkan bersifat mendasar dan
menyeluruh yang berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam
kehidupan sebuah organisasi, terutama tujuannya dan cara melaksanakan atau cara
mencapainya.
(c) Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan
atau sekurang – kurangnya melibatkan pimpinan puncak (kepala sekolah), sebagai
penanggung jawab utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya.
(d) Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai
strategi organisasi untuk mencapai tujuanstrategiknya dilakukan oleh seluruh
jajaran organisasi (warga sekolah), seluruhnya harus mengetahui dan menjalankan
peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing.
(e) Keputusan yang ditetapkan manajemen puncak
(kepala sekolah) harus diimplementasikan oleh seluruh warga sekolah dalam
bentuk kegiatan/pelaksanaan pekerjaan yang terarah pada tujuan strategik
organisasi.
d. Husein Umar (1996:86) menyatakan
bahwa
manajemen
strategik adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating)
penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan
strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya
di masa datang
e.
Menurut
Mulyadi
Manajemen
strategi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk
merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value
terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.
Dari
definisi tersebut terdapat empat (4) frasa penting berikut ini:
1.
Manajemen strategi merupakan suatu proses
2.
Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi.
3. Strategi digunakan untuk menyediakan costumer
value terbaik guna mewujudkan visi organisasi.
4.
Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi.
2. Sejarah Perkembangan Manajemen Strategik
Model manajemen
strategik yang canggih seperti kita jumpai saat ini, dengan analisis
lingkungan, analisis profil jati diri, strategi, misi dan visi organisasi
dimana hubungan dan keterkaitan dapat memberikan indikasi pada apa yang
diinginkannya (what is desired). Pemikiran strategi ini tidak begitu
saja muncul sekali jadi.
Pada mulanya pikiran
strategis dalam pengelolaan organisasi amat sederhana sesuai dengan lingkungan
yang mempengaruhi-nya. Ketika lingkungan organi-sasi cenderung stabil dan
selalu seirama dengan kepentingan organisasi maka model perencanaan strategik
yang ada amat sederhana hanya memberikan titik berat pada pemenuhan
standar-standar operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, khususnya
standar keuangan dan produktivitas (out put).
Berbeda halnya dengan
ketika lingkungan organisasi telah sering berubah dan cenderung memiliki
tingkat turbulensi yang tinggi, seperti yang terjadi sekarang ini. Lingkungan
organisasi berubah secara tidak terduga dan dengan arah yang tidak jelas.
Perencana mulai
memiliki tingkat kompleksitas yang lebih tinggi. Manajemen tidak saja dituntut
untuk mengantisipasi masa depan, tetapi bahkan juga diminta untuk mempengaruhi
masa depan itu sendiri. Prinsip time series, regresi linier (linieritas)
cenderung tak berlaku dan sebagai gantinya manajemen selalu diminta untuk
memiliki skenario banyak (kontinjensi) dan siap mengahadapi adanya diskontinu
itas.
Perhatian manajemen
tidak hanya terfokus pada manajemen keuangan tetapi tampaknya harus lebih
diarahkan pada manajemen produksi (mengembangkan kemampuan/kekuatan), pemasaran
(sosialisasi) dan jasa pelayanan (publik) khususnya dalam perumusan dan
eksekusi strategi bersaing yang kompetitif. Dengan penyederhanaan yang agak
berlebihan, sejarah perkembangan manajemen strategik, dengan menggunakan tolok
ukur waktu di negara maju dapat dikelompokkan dalam empat tahapan berikut ini :
·
Anggaran dan pengawasan keuangan
·
Perencanaan jangka panjang
·
Perencanaan strategik
·
Manajemen strategik
Anggaran organisasi dan
pengawasan keuangan (internal) adalah model perencanaan organisasi yang dikenal
pertama kali oleh para pemimpin/eksekutif organisasi. Model ini ditemukan pada
awal dasawarsa empat puluhan yang lalu, ketika pada masa itu lingkungan
organisasi masih cenderung memiliki tingkat stabilitas yang tinggi, hal ini
tidak berarti bahwa model semacam ini tidak lagi dijumpai.
Biasanya model ini
masih digunakan oleh organisasi yang relatif muda dan berukuran kecil. Dengan demikian jangan heran jika kadang kala proses dan
hasil perencanaan yang ada hanya berada dan bersumber dari pikiran eksekutif
manajemen, belum diwujudkan dalam bentuk tertulis. Perencanaan hanya melakukan
estimasi kegiatan dan biaya untuk masa satu tahun yang akan datang, oleh karena
itu sebenarnya belum dapat disebut perencanaan strategis karena masih
berdimensi waktu amat pendek, dan belum dijumpai anggaran investasi jangka
panjang.
Jika dikaitkan dengan trend ketika itu yang diwarnai revolusi
industri yang ditujukan pada usaha untuk berproduksi sebanyak-banyaknya dengan
biaya yang serendah-rendahnya (era produksi masal), maka perhatian manajemen
lebih ditujukan pada terbentuknya mekanisme produksi yang efisien, dengan
semangat yang dianut manajemen pada tahap ini adalah pengendalian manajemen.
Target yang hendak dijadikan ukuran penilaian kinerja adalah memenuhi anggaran
yang telah ditetapkan (daya serap anggaran) dengan demikian organisasi memiliki
mentalitas proses produksi, pada organisasi non profit kecenderungannya berada
pada lemahnya penggunaan anggaran dan sumda manusia, rendahnya kualitas output
dan berkembangnya ekonomi biaya tinggi. Model tahap ke dua dikenal sebagai
perencanaan jangka panjang (long range planning) pada dasarnya tidak
berbeda jauh dengan model yang ada pada tahapan pertama. Semua konsep teknik,
dan alat analisa yang digunakan pada model tahap pertama tetap digunakan, hanya
saja pada tahapan kedua ini organisasi sudah mulai menerapkannya untuk jangka
waktu panjang. Oleh karenanya secara teknis dilakukan peramalan ke depan, namun
teknik analisa peramalan yang digunakan masih sepenuhnya mendasarkan diri pada
data historis. De-ngan demikian, anggapan linieritas juga masih berlaku. Yang
khas dari tahapan ini adalah, mulai dikenalnya pemrogramandan penganggaran,
model kedua ini dikenal setelah perang dunia II berakhir, tahun lima puluhan
ketika ekonomi dunia sedang tumbuh.
Dalam model ketiga yang amat berbeda dengan sebelumnya, mengetengahkan berbagai
konsep dan analisa baru yang disebabkan karena lingkungan organisasi telah
banyak berubah, khususnya sejak dasawarsa enam puluhan dimana ekonomi tumbuh
tidak sepesat sebelumnya. Tingkat persaingan antar organisasi semakin tajam,
sehingga diperlukan analisa perkembangan lingkungan strategik. Di sinilah
sesungguhnya pola pokok berfikir strategis dalam manajemen di-mulai, dan
dasar-dasar dari model manajemen strategik mulai tebentuk. Pada dasawarsa tujuh
puluhan diperkenalkan konsep segmentasi, dimana misi organisasi yang semakin
luas diakomodasikan dalam struktur kemandirian divisional sebagai unit usaha
strategik yang digunakan untuk memahami proses organisasi dihadapkan dengan
analisa lingkungan strategik. Dan disaat yang sama, juga diintrodusir berbagai
strategi pokok (grand strategy) seiring dengan diperkenalkan
profil/postur organisasi.
Pada tahap akhir perkembangan model yang ketiga ini, muncul kekhawatiran
akan berkurangnya sifat perencanaan yang konprenhensif, seiring dengan
kemandi-rian unit strategis yang dapat berakibat perbedaan kepentingan
organisasi secara menyeluruh dengan kepentingan unit strategis (model
divisional). Oleh sebab itu untuk perencanaan perlu di-susun dari dua arah
secara bersamaan. Jadi tidak hanya berdasar pada prinsip perencanaan dari bawah
(bottom up planning) tapi juga perencanaan dari atas (top down
planning).
Di saat yang sama pula mulai timbul kekhawatiran tentang adanya penekanan
yang berle- bihan pada aspek rasional dan analitis yang melekat pada
perencanaan yang mulai meninggalkan aspek seni (art) dan kepemimpinan (leadership),
yang mengakibatkan pemberdayaan fungsi tertinggal atau tidak diperhatikan, ada
kecenderungan untuk secara berlebihan memberikan perhatian pada pentingnya
fungsi perencanaan, seolah hanya dengan pe-rencanaan yang tepat, organisasi
dengan sendirinya akan berjalan mencapai tujuannya. Perencanaan memang
merupakan fungsi penting oleh karena gagasan/pemikiran dan keputusan serta
tanggung jawab eksekutif berada di dalamnya. Akan tetapi itu saja belum
menjadikan jaminan adanya mobilisasi seluruh sumber daya dan dana yang ada
dalam organisasi.
3 Tujuan dan Manfaat Manajemen Strategik
Tujuan Manajemen Strategi, diantaranya:
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan
efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta
melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan
strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan
perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan,kelemahan,peluang dan ancaman
bisnis yang ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan
selera konsumen.
Manfaat Manajemen Strategi
1. Aktivitas formulasi strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan
dalam
menyelesaikan masalah yang dihadapi perusahaan.
2. Proses manajemen strategi akan memberikan hasil keputusan terbaik
dikarenakan
interaksi kelompok mengumpulkan berbagai strategi yang lebih besar.
3. Keterlibatan karyawan di dalam formulasi strategi akan dapat memperbaiki
pengertian
mereka atas penghargaan produktivitas di dalam setiap perencanaan strategi dan
dengan demikian dapat mempertinggi motivasi kerja mereka.
4. Penerapan manajemen strategi membuat manajemen perusahaan menjadi lebih
peka
terhadap ancaman yang datang dari luar perusahaan.
5. Hasil penelitian menunjukkan bahwa organisasi yang menggunakan konsep
manajemen
strategi akan lebih profitable (menguntungkan) dan lebih berhasil daripada yang
tidak menerapkannya.
Fungsi manajemen
strategis :
1. Membuat
keputusan strategis
2. Menyusun
planning strategis
3. Meninjauan
atau evaluasi strategis.
4. Manajemen
strategis merupakan proses dari suatu rangkaian kegiatan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, yang di tetapkan oleh seorang pemimpin dan di
implementasikan oleh seluruh staff dalam suatu ruang linkup organisasi, demi
tercapainya tujuan yang di kehendaki.
5. Seni
untuk mengatur
Dimensi–Dimensi
Keputusan Strategik
1. Membutuhkan
keputusan manajemen puncak
2. Membutuhkan
sumber daya besar
3. Sering
mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang
4. Berorientasi
ke masa depan
5. Mempunyai
konsekuensi multifungsi /multi bisnis
6. Harus
mempertimbangkan lingkungan eksternal
Berdasarkan pengertian dan karakteristiknya dapat
disimpulkan bahwa Manajemen Strategik memiliki beberapa dimensi atau bersifat
multidimensional. Dimensi –
dimensi dimaksud adalah :
a. Dimensi Waktu
dan Orientasi Masa Depan
Manajemen Strategik
dalam mempertahankan dan mengembangkan eksistensi suatu organisasi berpandangan
jauh ke masa depan, dan berperilaku proaktif dan antisipatif terhadap kondisi
masa depan yang diprediksi akan dihadapi. Antisipasi masa depan tersebut dirumuskan dan ditetapkan
sebagai Visi organisasi yang akan diwujudkan 25 – 30 tahun lebih di masa depan.
Menurut Hadari Nawawi (2005 : 155), Visi dapat diartikan sebagai “kondisi
ideal yang ingin dicapai dalam eksistensi organisasi di masa depan”. Sehubungan
dengan itu Lonnie Helgerson yang dikutip oleh J. Salusu dalam bukunnya Hadari
Nawawi mengatakan bahwa : “Visi adalah gambaran kondisi masa depan dari
suatu organisasi yang belum tampak sekarang tetapi merupakan konsepsi yang
dapat dibaca oleh setiaporang (anggota organisasi). Visi memiliki kekuatan yang
mampu mengundang, memanggil, dan menyerukan pada setiap orang untuk memasuki
masa depan. Visi organisasi harus dirumuskan oleh manajemen puncak organisasi”.
Masih menurut J.
Salusu yang mengutip pendapat Naisibit : “Visi merupakan gambaran yang jelas
tentang apa yang akan dicapai berikut rincian dan instruksi setiap langkah
untuk mencapai tujuan. Suatu visi dikatakan efektif jika sangat diperlukan dan
memberikan kepuasan, menghargai masa lalu sebagai penganta massa depan”. Masih
dalam Hadari Nawawi, menurut Kotler yang juga dikutip oleh J. Salusu dikatakan
bahwa : “Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi,
kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh, serta aspirasi
dan cita – cita masa depan. Sehingga secara sederhana Visi organisasi dapat
diartikan sebagai sudut pandang ke masa depan dalam mewujudkan tujuan strategik
organisasi, yang berpengaruh langsung pada misinya sekarang dan di masa depan.
Sehubungan dengan itu Misi organisasi pada dasarnya berarti keseluruhan tugas
pokok
b. Dimensi Internal dan Eksternal
Dimensi Internal
adalah kondisi organisasi non profit (pendidikan) pada saat sekarang, berupa
kekuatan, kelemahan, peluang dan hambatan yang harus diketahui secara tepat.
Untuk itu perlu dilakukan kegiatan EVALUASI DIRI antara lain dengan menggunakan
Analisis Kuantitatif dengan menggunakan perhitungan – perhitungan statistik,
menggunakan data kuantitatif yang tersedia di dalam Sistem Informasi Manajemen
(SIM). Namun kerap kali data kuantitatif tidak memadai, karena lemahnya SIM
dalam mencatat, mencari, melakukan penelitian dan mengembangkan data pada masa
lalu. Oleh karena itu Evaluasi Diri tidak boleh tergantung sepenuhnya pada data
kuantitatif, karena dapat juga dilakukan dengan Analisis Kualitatif dengan
menggunakan berbagai informasi kualitatif atau sebagian data kuantitatif dan
sebagian lagi data kualitatif. Untuk Analisis Kualitatif dapat dilakukan dengan
menggunakan Analisis SWOT. Dimensi lingkungan eksternal pada dasarnya merupakan
analisis terhadap lingkungan sekitar organisasi (sekolah), yang terdiri dari
Lingkungan Operasional, Lingkungan Nasional dan Lingkungan Global, yang mencakup
berbagai aspek atau kondisi, antara lain kondisi sosial politik, sosial
ekonomi, sosial budaya, kemajuan dan perkembangan ilmu dan teknologi, adat
istiadat, agama, dll.
c. Dimensi Pendayagunaan Sumber – Sumber.
Manajemen strategik sebagai kegiatan manajemen tidak
dapat melepaskan diri dari kemampuan mendayagunakan berbagai sumber daya yang
dimiliki, agar secara terintegrasi terimplementasikan dalam fungsi – fungsi
manajemen ke arah tercapainya sasaran yang telah ditetapkan di dalam setiap
RENOP, dalam rangka mencapai Tujuan Strategik melalui pelaksanaan Misi untuk
mewujudkan Visi Organisasi (sekolah). Sumber daya yang ada terdiri dari Sumber
Daya Material khususnya berupa sara dan prasarana, Sumber Daya finansial dalam
bentuk alokasi dana untuk setiap program, Sumber Daya Manusia, Sumber Daya
Teknologi dan Sumber Daya Informasi. Semua sumberdaya ini dikategorikan dalam
sumber daya internal, yang dalam rangka evaluasi diri (Analisis Internal) harus
diketahui dengan tepat kondisinya.
d. Dimensi Keikutsertaan
Manajemen Puncak (Pimpinan)
Manajemen strategik yang dimulai dengan menyusun Rencana
Strategik merupakan pengendalian masa depan organisasi, agar eksistensi sesuai
dengan visinya dapat diwujudkan. Rencana Strategik harus mampu mengakomodasi
seluruh aspek kehidupan organisasi yang berpengaruh pada eksistensinya di masa
depan merupakan wewenag dan tanggung jawab manajemen puncak. Rencana Strategik
sebagai keputusan utama yang prinsipil, tidak saja ditetapkan dengan
mengikutsertakan, tetapi harus dilakukan secara proaktif oleh manajemen puncak,
karena seluruh kegiatan untuk merealisasikannya merupakan tanggung jawabnya.
e. Dimensi Multi Bidang
Manajemen Strategik sebagai Sistem, pengimplementasiannya
harus didasari dengan menempatkan organisasi sebagai suatu sistem. Dengan
demikian berarti sebuah organisasi akan dapat menyusun RENSTRA dan RENOP jika
tidak memiliki keterikatan atau ketergantungan sebagai bawahan pada organisasi
lain sebagai atasan. Dalam kondisi sebagai bawahan (sekolah merupakan bawahan Dinas
P & K) berarti tidak memiliki kewenangan penuh dalam memilih dan menetapkan
visi, misi, tujuan dan strategi. Sekolah hanya berperan sebagai penyusun RENOP
dan program tahunan. Dari uraian tersebut jelas bahwa RENSTRA dan RENOP
bersifat multi dimensi, terutama jika perumusan RENSTRA hanya dilakukan pada
banyak organisasi non profit termasuk pendidikan yang tertinggi. Dengan dimensi
yang banyak tersebut, maka mudah terjadi tidak seluruh dimensi dapat
diakomodasi.
Karakteristik Manajemen Stratgeis
a. Manajemen Strategik diwujudkan dalam bentuk
perencanaan berskala besar dalam arti mencakup seluruh komponen di lingkungan
sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk Rencana Strategik (RENSTRA) yang
dijabarkan menjadi PerencanaanOperasional (RENOP), yang kemudian dijabarkan
pula dalam bentuk Program - program kerja.
b. Rencana Strategik berorientasi pada jangkauan
masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang
Rencana Operasionalnya ditetapkan untuk setiap tahun atau setiap lima tahun.
c. VISI, MISI,
pemilihan strategik yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan
Strategik Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan
RENSTRA, namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak
secara tertulis semua acuan tersebut terdapat di dalamnya.
d. RENSTRA
dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program operasional.
e. Penetapan
RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena sifatnya
sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh misi organisasi.
f.
Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya
masing – masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup
pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.
4 Proses Managemen Strategis
Strategi pada
hakikatnya merupakan rencana tindakan yang bersifat umum, berjangka panjang
(berorientasi ke masa depan), dan cakupannya luas. Oleh karena itu, strategi
biasanya dirumuskan dalam kalimat yang kandungan maknanya sangat umum dan tidak
merujuk pada tindakan spesifik atau rinci. Namun demikian, dalam manajemen
strategi tidak berarti bahwa .tindakan rinci dan spesifik. yang biasanya
dirumuskan dalam suatu program kerja tidak harus disusun. Sebaliknya,
program-program kerja tersebut harus direncanakan pula dalam proses manajemen
strategi dan bahkan harus dapat dirumuskan atau diidentifikasi ukuran
kinerjanya. Kegagalan dalam merumuskan ukuran kinerja yang sesuai, seringkali
menjadi penyebab kegagalan organisasi dalam mencapai misinya.
Proses sendiri
adalah arus informasi melalui beberapa tahap analisis yang saling terkait
menuju pencapaian tujuan atau cita-cita. Dalam proses manajemen strategi, arus
informasi mencakup datahistoris, data saat ini, dan data ramalan tentang
operasi dan lingkungan bisnis. Memandang manajemen strategi sebagai sebuah
proses mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan pada
sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua komponen yang lain.
Kedua, bahwa perumusan dan implementasi strategi terjadi secara berurutan, dan
ketiga akan diperlukan umpan balik dari pelembagaan, tinjauan ulang (review),
dan evaluasi terhadap tahap-tahap awal proses ini.
Gordon E. Greenley (1989:16) menyatakan proses
manajemen
strategi terdiri dari empat (4) tahap utama :
1. Analysing the environment.
2. Planning direction.
3. Planning strategy.
4. Implementing strategy.
Menurut Jauch dan Glueck (1998:6) proses manajemen
strategi adalah: .Cara atau jalan dimana para perencana strategi menentukan
sasaran dan mengambil keputusan.. Beberapa tahapan penting yang dirumuskan, yaitu :
1. Menetapkan misi
dan tujuan perusahaan
2. Meneliti ancaman
dan peluang
3. Meneliti
kekuatan dan kelemahan
4. Mempertimbangkan
alternatif strategi
5. Memilih strategi
6. Implementasi strategi
7.
Evaluasi strategi
Sementara
itu proses manajemen strategi menurut Pearce dan Robinson (1997:20), mengandung
sembilan tugas penting yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum
tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (phylosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan
kondisi intern dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi
baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan
sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki
dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan
strategi umum (grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang
palingdikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka
pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang
dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan
mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara
tugas, SDM, Struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik
sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.
Disisi lain proses manajemen stratgeis
bisa dilihat dari langkah sebagai berikut :
1. Pengamatan lingkungan
Pengamatan lingkungan meliputi analisis
lingkungan eksternal maupun internal. Analisis lingkungan eksternal digunakan
untuk memperoleh
informasi mengenai peluang dan ancaman. Peluang adalah kondisi yang dapat
dimanfaatkan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan dengan kekuatan yang
kita miliki. Sedangkan ancaman adalah kondisi eksternal yang dapat mempersulit tercapainya
tujuan strategis perusahaan.
Analisis
lingkungan internal dilakukan untuk mendapatkan informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Kekuatan adalah kondisi internal, sumberdaya perusahaan,
yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman.
Kelemahan adalah kondisi internal perusahaan yang dapat mempersulit untuk kita
dapat memanfaatkan peluang dan menghadapi ancaman.
2. Permusan Strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan
rencana jangka panjang untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman
lingkungan , dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perumusan strategi
mwliputi menentukan misi perusahaan, menentukan tujuan-tujuan yang dapat
dicapai, pengembangan strategis, dan penetapan pedoman kebijakan.
Misi
Mis
organisasi adalah tujuan atau alas an mengapa organisasi hidup. Pernyataan misi
yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang
membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasikan
jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang
dilayani.
Tujuan
Tujuan
adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika
memungkinkan. Istilah sasaran (goal) sering rancu dengan tujuan (objective).
Sasaran adalah pernyataab terbuka yang berisi satu harapan yang akan
diselesaikan tanpa perhitungan apa yang akan dicapai dan tidak ada penjelasan
waktu penyelesaian.
Strategi
Strategi
perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang baimana
perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya.
Kebijakan
Kebijakan
menyediakan pedoman luas untuk pengambilan keputusan organisasi secara
keseluruhan. Kebijakan juga merupakan pedoman luas yang menghubungkan permusan
tujuan dan implementasi
3. Implementasi Strategi
Impelemtasi
strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan strategi dan kebijakannya
dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.
Program
Program
adalah pernyataan aktivitas-aktivitas atau langkah-langkah yang diperlukan
untuk menyelesaikan perencanaan sekali pakai.
Anggaran
Adalah program yang dinyatakan dalam bentuk satuan uan,
setiap program akan dinyatakan secara rinci dalam biaya yang dapat digunakan
oleh manajemen untuk merencanakan dan mengendalikan.
Prosedur
Kadang
disebut sebagai Standard Operating procedures (SOP). Prosedur adalah system
langkah-langkah ataui teknik-teknik yang berurutan yang menggambarkan secara
rinci bagaimana sustu tugas atau pekerjaan diselesaikan.
4. Evaluasi dan Pengendalian
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya
aktivitas-aktivitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja yang diinginkan.
Keunggulan
implementasi manajemen strategik dapat dievaluasi dengan menggunakan
tolok ukur sebagai berikut :
1)
Profitabilitas
Keunggulan
ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara efektif dan
efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh
profit berupa tidak terjadi pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi
Keunggulan
ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang dapat diselesaikan
cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin berkurang
dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil
memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi
Kompetitif
Keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang
diterima, dihargai dan dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak
pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang memuaskan masyarakat yang dilayani.
4) Keunggulan
Teknologi
Semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti
pelayanan umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas
berdasarkan tingkat keunikan dan kompleksitas tugas yang harus diselesaikan
dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi perkembangan dan kemajuan
teknologi.
5) Keunggulan SDM
Di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya
organisasi yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya
penentu keberhasilan organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus
dikembangkan dan ditingkatkan pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya
terhadap pekerjaannya sebagai pemberi pelayanan kepada siswa. Bersamaan dengan
itu dikembangkan pula kemampuan memecahkan masalah yang dihadapi oleh sekolah
pada masa sekarang dan untuk mengantisipasi masalah – masalah yang timbul
sebagai pengaruh globalisasi di masa yang akan datang.
6) Iklim Kerja
Tolok
ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal dikembangkan
sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam
budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota
organisasi terwujud hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang
harmonis sesuai dengan posisi, wewenang dan tanggung jawab masing – masing di
dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan
Tanggung Jawab Sosial
Tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja terlaksana
dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu
mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan
pribadi, kelompok dan/atau organisasi.
1.5
Tipe – tipe strategi
Miles dan Snow
(1978) dalam Jabnoun, et.al (2003)
mengklasifikasikan
perusahaan dengan pola-pola keputusan adaptif
mereka pada defender, prospektor, analyzer dan reaktor.
Adapun
keempat tipe strategi ini, dapat kita jelaskan sebagai
berikut :
a. Defender
Strategy defender
meneliti pada stabilitas pasar, dan menawarkan serta mencoba untuk melindungi
lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial.
Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki ceruk pasar ke dalam industri
dimana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi. Mereka bersaing utamanya pada
basis harga, kualitas, pengantaran, dan jasa serta konsentrasi pada efisiensi
operasi dan kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan mereka.
Struktur dan proses mereka terformalisasi dan terdesentralisasi
(Stathakopoulos, 1998 dalam Jabnoun, et.al, 2003:21). Organisasi melakukan hal
ini melalui tindakan ekonomis yang standar, seperti misalnya bersaing dengan
harga atau menghasilkan atau menghasilkan produk berkualitas tinggi.
b. Prospektor
Prospektor
adalah hampir kebalikan dari defender. Kekuatan mereka adalah menemukan dan
mengeksploitasi produk baru dan peluang pasar. Inovasi lebih penting dari pada
keuntungan besar. Strategi prospektor berfokus pada inovasi produk dan peluang
pasar. Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi strategi ini cenderung untuk
menekankan pada kreatifitas dan fleksibilitas di atas efisiensi dalam perintah
untuk merespon secara cepat pada perubahan kondisi pasar dan mengambil
keuntungan dari peluang pasar baru. Struktur organisasi dari perusahaan
prospektor adalah informal dan terdesentralisasi untuk lebih fleksibilitas dan
respon lebih cepat pada perubahan lingkungan (Stathakopolous, 1998 dalam
Jabnoun, et.al, 2003:21). Prospektor cenderung untuk memiliki system kontrol
terdesentralisasi dan untuk menggunakan ukuran ad hoc
c. Analyzer
Analyzer mencoba
mengambil yang terbaik dari kedua strategi tersebut di atas. Mereka mencoba
meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi
mereka adalah hanya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru, setelah
keberhasilannya dibuktikan oleh prospektor. Analyzer hidup dari imitasi. Mereka
mengambil alih ide-ide yang sukses dari prospektor dan kemudian menirunya.
Analyzer cenderung untuk beroperasi dalam paling sedikit dua wilayah pasar
produk yang berbeda, yaitu: satu stabil, yang mereka tekankan pada efisiensi
dan satu variabel, yang mereka tekankan pada inovasi. Struktur organisasi
mereka adalah komplek, merefleksikan pasar yang sangat luas yang mereka
operasikan. Mereka mencoba untuk mengkombinasikan karakteritik dari organisasi
mekanistik dan organik.
d. Reaktor
Reaktor
mewakili strategi sisa. Nama tersebut dimaksudkan untuk menjelaskan pola-pola
yang tidak konsisten dan tidak stabil yang timbul jika salah satu dari ketiga
strategi lainnya dikejar secara tidak benar. Pada umumnya, reaktor memberikan
tanggapan secara tidak benar. Pada umumnya, berprestasi buruk, dan akibatnya
mereka segan mengikat diri secara agresif pada strategi tertentu untuk masa
datang. Reaktor secara sederhana bereaksi pada perubahan lingkungan dan membuat
strategik menyesuaikan hanya kapan tekanan datang. Mereka secara karakteristik
kurang strategi koheren dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada
perubahan lingkungan.
Tipologi Strategik Miles dan Snow
Kontrol ketat, pembagian
kerja yang ekstansif;
formalisasi tinggi;
terpusa
|
Kontrol cukup terpusat;
kontrol ketat atas
aktivitas yang ada;
kontrol agak lepas untuk
usaha baru
|
Struktur lepas;
pembagian
kerja rendah;
formalisasi rendah;
desentralisasi.
|
Sumber : Robbins, 1990:147
B.
PENGAMBILAN
KEPUTUSAN
1. Definisi Pengambilan Keputusan
Keputusan
adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal itu berkaitan
dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan mengenai ‘apa yang harus dilakukan’
dan seterusnya mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa
keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa
pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk
memecahkan masalah yang dihadapinya.
Keputusan
itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat vital. Jiwa kepemimpinan seseorang
itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan
yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat
diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang
harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian
ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada human relations.
Setelah
pengertian keputusan disampaikan, kiranya perlu pula diikuti dengan pengertian tentang “pengambilan keputusan”.
Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan, dalam hal ini arti
pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan, misalnya Terry, definisi pengambilan keputusan
adalah pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih ( tindakan
pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang
dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang
dimungkinkan).
Menurut
Siagian pengambilan keputusan adalah
suatu pendekatan terhadap hakikat suatu masalah, pengumpulan fakta-fakta dan
data, penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan pengambilan
tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
Dari
kedua pengertian diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa keputusan itu diambil
dengan sengaja, tidak secara kebetulan, dan tidak boleh sembarangan. Masalahnya
telebih dahulu harus diketahui dan dirumuskan dengan jelas, sedangkan
pemecahannya harus didasarkan pemilihan alternatif terbaik dari alternatif yang
ada.
2. Tujuan Pengambilan Keputusan
Kegiatan-kegiatan yang
dilakukan dalam organisasi itu dimaksudkan untuk mencapai tujuan organisasinya
yang dimana diinginkan semua kegiatan itu dapat berjalan lancer dan tujuan
dapat dicapai dengan mudah dan efisien. Namun, kerap kali terjadi
hambatan-hambatan dalam melaksanakan kegiatan. Ini merupakan masalah yang hatus
dipecahkan oleh pimpinan organisasi. Pengambilan keputusan dimaksudkan untuk
memecahkan masalah tersebut.
3. Dasar Pengambilan Keputusan
a. Pengambilan Keputusan Berdasarkan
Intuisi
Keputusan
yang diambil berdasarkan intuisi atau perasaan lebih bersifat subjektif yaitu
mudah terkena sugesti, pengaruh luar, dan faktor kejiwaan lain. Sifat subjektif
dari keputusuan intuitif ini terdapat beberapa keuntungan, yaitu :
1. Pengambilan keputusan oleh satu pihak
sehingga mudah untuk memutuskan.
2. Keputusan intuitif lebih tepat untuk
masalah-masalah yang bersifat kemanusiaan.
Pengambilan
keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat Untuk
masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan
yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan. Akan tetapi, pengambilan
keputusan ini sulit diukur kebenarannya karena kesulitan mencari pembandingnya
dengan kata lain hal ini diakibatkan pengambilan keputusan intuitif hanya
diambil oleh satu pihak saja sehingga hal-hal yang lain sering diabaikan.
b. Pengambilan Keputusan Rasional
Keputusan
yang bersifat rasional berkaitan dengan
daya guna. Masalah – masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan
pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional
lebih bersifat objektif. Dalam masyarakat, keputusan yang rasional dapat diukur
apabila kepuasan optimal masyarakat dapat terlaksana dalam batas-batas nilai
masyarakat yang di akui saat itu.
Pengambilan
Keputusan Berdasarkan Fakta
Ada
yang berpendapat bahwa sebaiknya pengambilan keputusan didukung oleh sejumlah
fakta yang memadai. Sebenarnya istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah
data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis
dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan
demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian
dijadikan dasar pengambilan keputusan.
Keputusan
yang berdasarkan sejumlah fakta, data atau informasi yang cukup itu memang
merupakan keputusan yang baik dan solid, namun untuk mendapatkan informasi yang
cukup itu sangat sulit.
Pengambilan
Keputusan Berdasarkan Pengalaman
Sering
kali terjadi bahwa sebelum mengambil keputusan, pimpinan mengingat-ingat apakah
kasus seperti ini sebelumnya pernah terjadi. Pengingatan semacam itu biasanya
ditelusuri melalui arsip-arsip penhambilan keputusan yang berupa dokumentasi
pengalaman-pengalaman masa lampau. Jika ternyata permasalahan tersebut pernah
terjadi sebelumnya, maka pimpinan tinggal melihat apakah permasalahan tersebut
sama atau tidak dengan situasi dan kondisi saat ini. Jika masih sama kemudian
dapat menerapkan cara yang sebelumnya itu untuk mengatasi masalah yang timbul.
Dalam
hal tersebut, pengalaman memang dapat dijadikan pedoman dalam menyelesaikan
masalah. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi
pengetahuan praktis. Pengalaman dan kemampuan untuk memperkirakan apa yang
menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya sangat
membantu dalam memudahkan pemecaha masalah.
Pengambilan
Keputusan Berdasarkan Wewenang
Banyak
sekali keputusan yang diambil karena wewenang (authority) yang dimiliki. Setiap orang yang menjadi pimpinan
organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka
menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan
efisien.
Keputusan
yang berdasarkan wewenang memiliki beberapa keuntungan. Keuntungan-keuntungan
tersebut antara lain : banyak diterimanya oleh bawahan, memiliki otentisitas
(otentik), dan juga karena didasari wewenang yang resmi maka akan lebih
permanent sifatnya.
Keputusan yang
berdasarkan pada wewenang semata maka akan menimbulkan sifat rutin dan
mengasosiasikan dengan praktik dictatorial. Keputusan berdasarkan wewenang
kadangkala oleh pembuat keputusan sering melewati permasahan yang seharusnya
dipecahkan justru menjadi kabur atau kurang jelas.
4. Faktor-faktor yang perlu
diperhatikan dalam Pengambilan Keputusan
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan
dalam pengambilan keputusan menurut Terry,
yaitu :
a) Hal-hal
yang berwujud maupun yang tidak berwujud, yang emosional maupun yang rasional
perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan.
b) Setiap
keputusan harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai tujuan organisasi.
c) Setiap
keputusan jangan berorientasi pada kepentingan pribadi, tetapi harus lebih
mementingkan kepentingan organisasi.
d) Jarang
sekali pilihan yang memuaskan, oleh karena itu buatlah altenatif-alternatif
tandingan.
e) Pengambilan
keputusan merupakan tindakan mental dari tindakan ini harus diubah menjadi
tindakan fisik.
f) Pengambilan
keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup lama.
g) Diperlukan
pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil yang lebih baik.
h) Setiap
keputusan hendaknya dilembagakan agar diketahui keputusan itu benar.
i)
Setiap keputusan merupakan tindakan
permulaan dari serangkaian kegiatan mata rantai berikutnya.
5.
Proses Pengambilan Keputusan
Setiap keputusan yang
diambil itu merupakan perwujudan kebijakan yang telah digariskan. Oleh karena
itu, analisis proses pengambilan keputusan pada hakikatnya sama saja dengan
analisis proses kebijakan. Proses pengambilan keputusan meliputi :
1. Identifikasi
masalah
Dalam hal ini pemimpin diharapkan mampu
mengindentifikasikan masalah yang ada di dalam suatu organisasi.
2. Pengumpulan
dan penganalisis data
Pemimpin diharapkan dapat mengumpulkan
dan menganalisis data yang dapat membantu memecahkan masalah yang ada.
3. Pembuatan
alternatif-alternatif kebijakan
Setelah masalah dirinci dengan tepat dan
tersusun baik, maka perlu dipikirkan cara-cara pemecahannya. Cara pemecahan ini
hendaknya selalu diusahakan adanya alternatif-alternatif beserta
konsekuensinya, baik positif maupun negatif. Oleh sebab itu, seorang pimpinan
harus dapat mengadakan perkiraan sebaik-baiknya. Untuk mengadakan perkiraan
dibutuhkan adanya informasi yang secukupnya dan metode perkiraan yang baik.
Perkiraan itu terdiri dari berbagai macam pengertian:
·
Perkiraan dalam arti Proyeksi
Perkiraan yang mengarah pada
kecenderungan dari data yang telah terkumpul dan tersusun secara kronologis.
·
Perkiraan dalam arti prediksi
Perkiraan yang dilakukan dengan
menggunakan analisis sebab akibat.
·
Perkiraan dalam arti konjeksi
Perkiraan yang didasarkan pada kekuatan
intuisi (perasaan). Intuisi disini sifatnya subjektif, artinya tergantung dari
kemampuan seseorang untuk mengolah perasaan.
4. Pemilihan
salah satu alternatif terbaik
Pemilihan satu alternatif yang dianggap
paling tepat untuk memecahkan masalah tertentu dilakukan atas dasar
pertimbangan yang matang atau rekomendasi. Dalam pemilihan satu alternatif
dibutuhkan waktu yang lama karena hal ini menentukan alternative yang dipakai
akan berhasil atau sebaliknya.
5. Pelaksanaan
keputusan
Dalam pelaksanaan keputusan berarti
seorang pemimpin harus mampu menerima dampak yang positif atau negatif. Ketika
menerima dampak yang negatif, pemimpin harus juga mempunyai alternatif yang
lain.
C. VISI
DAN MISI
Banyak ahli yang
memberikan pengertian visi dan misi. Salah satunya adalah sebagai berikut,
Menurut M.Fuad, Christin (2010 : 7), Setiap perusahaan senantiasa mempunyai
cita-cita ideal yang hendak dicapai. Cita-cita tersebut akan diperjuangkan agar
“jati diri” nya jelas, yakni citra nilai dan kepercayaan perusahaan. Citra
nilai dan kepercayaan ideal ini disebut visi perusahaan.
Dengan kata lain, visi
merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal
yang hendak dicapai oleh perusahaan di masa yang akan datang. Visi memberikan
arah dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar
setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan pada visi
perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. Selanjutnya, untuk menghayati
visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan yang bisa
menjadi “pernyataan usaha” dari perusahaan, pernyataan usaha ini disebut Misi
perusahaan. Misi bermanfaat untuk memberikan pedoman kepada manajemen dan
memusatkan kegiatannya. Visi, misi, sasaran
(goals), dan tujuan (objectives)
mempunyai arti yang berbeda.
Diciptakan melalui pemufakatan / konsensus
Memberikan pandangan atas sesuatu yang terperbaiki
di masa depan
Mempengaruhi orang- orang untuk menuju ke misi
Tanpa keterbatasan dimensi waktu
Mengejawantahkan alasan dan keberadaan perusahaan
Tidak selalu mencerminkan suatu kinerja, kendati
ada dasar pengalokasian sumber daya dan penetapan tujuan
Tanpa dimensi waktu atau tolak ukur tertentu
Mengejawantahkan kegiatan usaha yang telah
dilakukan dan yang akan diupayakan, baik menyangkut produk, konsumen
maupun pasar sasaran.
Dari
karakteristik di atas bisa disimpulkan bahwa misi merupakan implementasi lebih
lanjut dari visi. Eksistensi visi berasal dari pemilik perusahaan, sedangkan
misi diperuntukan manajemen. Visi bersifat abstrak, sedangkan misi dikaitkan
dengan aktivitas serta lebih konkret dan dinamis. Dalam perusahaan, untuk
menuju yang “terbaik”, misi hendaknya
tidak dinyatakan terlalu luas agar tetap dapat menjadi pedoman bagi manajemen
dalam memfokuskan aktivitasnya. Sebaliknya, jika dinyatakan terlalu sempit,
perusahaan bersangkutan mungkin bisa kehilangan peluang untuk berkarya
dikemudian hari. Pada umumnya perusahaan besar memiliki visi dan misi yang dikemukakan
secara formal dalam pernyataan-pernyataan yang singkat tetapi bermakna luas,
sloganistik dan terkadang filosofis.
D.
ANALISIS PEMECAHAN
MASALAH DANPENGAMBILAN KEPUTUSAN
A. Kerangka Analisis Strategis
Kegiatan yang paling penting dalam
proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu
kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi dan
memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah.
Menurut BouLton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat
pada diagram Proses Analisis Kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca
dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setelah itu metode yang
sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif
dipergunakan.
Caranya
adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu memahami
secara detail semua informasi dan melakukan analisis secara numerik. Untuk
jelasnya dapat dilihat pada Gambar 1 berikut:
B. Tahapan Perencanaan Strategis
Proses penyusunan strategis dilakukan
dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan
tahap keputusan.
Tahap akhir
analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya
didasarkan alas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif,
terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yang
signifikan dengan kondisi yang ada.
Untuk
jelasnya, proses penyusunan perencanaan strategis dapat dilihat pada kerangka
formulasi strategis seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2 berikut ini :
1. TAHAP MASUKAN
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya
sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan
pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi
dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh
dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis
kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis
kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam
perusahaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow,
struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia jumlah karyawan,
pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan
operasional, laporan kegiatan pemasaran. Dalam evaluasi faktor strategis yang
digunakan pada tahap ini adalah model Matrik Faktor Strategis Eksternal dan
Matrik Faktor Strategi Internal.
a. Matrik Faktor Strategi Eksternal
Sebelum membuat matrik faktor strategi
eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal
(EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal
(EFAS).
1.
Susunlah dalam kolom 1 (5
sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
2.
Beri bobot masing-masing
faktor dalam kolom 2, mulai adri 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak
penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap
faktor strategis.
3.
Hitung rating (dalam kolom
3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor
peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi
jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Misalnya, jika nilai ancamannya
sedikit ratingnya 4.
4.
Kalikan bobot pada kolom 2
dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5.
Jumlahkan skor pembobotan
(pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
b. Matrik Faktor Strategi
Internal
Setelah faktor-faktor strategis internal
suatu perusahaan diidentifikasi, suatu label IFAS (Internal Strategic Factors
Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal
tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan.
Untuk membuat matrik faktor strategi
internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui beberapa tahapan. Adapun
tahapan pembuatan matrik faktor strategis internal adalah sebagai berikut :
1)
Tentukan faktor-faktor yang
menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2)
Beri bobot masing-masing
faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak
penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1
,0.
3)
Hitung rating (dalam kolom
3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua
variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan
+4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan
pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata
industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah
rata-rata industri, nilainya adalah 4.
4)
Kalikan bobot pada kolom 2
dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya
bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5)
Jumlahkan skor pembobotan
(pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu
bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat
digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi
yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah
memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik
internal-eksternal.
a. Matrik TOWS atau SWOT
Analisis
SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) den peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi
(strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk
analisis situasi adalah Analisa SWOT.
Matrik ini
dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altematif
strategis seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3 berikut ini.
·
Strategi SO Strategi ini
dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh
kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
·
Strategi ST Ini adalah
strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
·
Strategi WO Strategi ini
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan
kelemahan yang ada.
·
Strategi WT Strategi ini
didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
b. Matrik Internal-Eksternal (lE)
Parameter yang digunakan dalam matrik intemal-ekstemal ini
meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang
dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis
di tingkat korporat yang lebih detail.
Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram
tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada
prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama,
yaitu:
6. Growth Strategy yang merupakan
pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi
(sel 7 dan 8).
7. Stability Startegy adalah
strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
8. Retrenchment Strategy (sel 3, 6,
dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat
dan dianalisa, maka tahap selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus
diimplementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan
teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi altematif rang
diprioritaskan.Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.
Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut :
a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor
internal (kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.
b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan
mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus diimplementasikan.
d. Berikan skor altematif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :
1 = tidak memiliki daya tarik
2 = daya tariknya rendah
3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
5
= tidak memiliki dampak
terhadap strategi alternatif
e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal /
internal pada setiap strategi.
Jumlahkan seluruh skor SA
Tidak ada komentar:
Posting Komentar